«El año pasado ha sido récord histórico para Bobcat».

Gustavo Antonio Otero Martínez nació en Redondela (Pontevedra) en 1975, está casado y tiene dos hijas de 10 y 6 años. Es ingeniero superior industrial por la Universidad de Vigo, donde se licenció en 1999. Cuenta con un MBA ejecutivo por el IESIDE Business Institute (2002-2003) y un PDD por el IESE Business School, de la Universidad de Navarra (2010). Comenzó su actividad profesional en la firma Dalphimetal, de Vigo, como ingeniero de proyectos, de 1999 a 2000, pasando a ser jefe de proyectos de 2000 a 2005 trabajando para varios clientes, como PSA, Fiat, General Motors, etc. De 2005 a 2008 fue jefe de plataforma para clientes como General Motors, Fiat y el grupo Ford (entonces con las marcas Ford, Volvo y Jaguar-Land Rover). En 2006, Dalphimetal fue comprada por TRW Automotive y en 2008 fue promocionado a responsable de ingeniería de TRW, puesto que ocupó hasta ser fichado por Doosan en 2012 (en 2014, TRW sería comprada por el gigante alemán de componentes para automoción ZF). Desde 2010 a 2015 ejerció a tiempo parcial de profesor asociado de la Universidad Corporativa CEAGA, clúster de empresas de automoción de Galicia. Ingresó en el grupo Doosan como director general de Geith International Ltd., afincada en la República de Irlanda, puesto que ocupó hasta 2015. Desde junio de ese año y hasta marzo de 2017 ostentó el cargo de vicepresidente de Doosan Heavy para Europa, en la central de Doosan para Europa, Oriente Medio y África (EMEA), sita en Waterloo (Bélgica), pasando ese mes a ser vicepresidente de Doosan Bobcat para la región EMEA, cuya sede central se trasladó ese año de Waterloo a Dobris (República Checa), ocupando el cargo hasta junio de 2019. En julio de este año, Gustavo Otero ha sido nombrado presidente de Doosan Bobcat EMEA.

Primitivo Fajardo

Nuestro entrevistado es gallego, pero no un gallego convencional. En una escalera sabes bien si sube o baja. Cuando le interrogas responde sin rodeos, sin titubeos, sin cuestionarte a su vez. Si le preguntas: ¿qué hace un gallego de Pontevedra en un sitio como Praga?, responde con una modestia tan natural como viva es su mirada y amplia su sonrisa: “Ganarme la vida”. Pocas personas la viven con la intensidad, la entrega y la libertad con que Gustavo Otero lo hace. Los que trabajan con él lo saben. Respetuoso, atento y comprensivo, nadie le niega su carisma, su capacidad de diálogo, su manera de convencer, su rapidez de reflejos, su acertado análisis de los problemas y su clara visión de futuro.

Su ascenso a la presidencia de Doosan Bobcat ha coincidido con el estreno de las nuevas oficinas del cuartel general en Dobris en la República Checa –llevaban dos años trabajando en barracones–, sitas dentro de las instalaciones fabriles y el centro de innovación de la compañía a cuya cabeza si sitúa este ejecutivo de raza que para afrontar las responsabilidades de su nuevo cargo cuenta con tres pilares básicos y punto menos que fundamentales: su amplia experiencia de dos décadas en el sector internacional de equipos de construcción y automoción; un personal con coraje, integrado y compacto, forjado por él; y la férrea voluntad y la declarada intención de “trabajar con nuestros equipos mundiales y la red de distribuidores para posicionarnos aún más y conseguir un crecimiento a largo plazo para ofrecer el mejor valor a nuestros clientes”.

Gustavo Otero, asaltado en Dobris para esta entrevista, afirma sin rubor y sin ambages ser feliz. Es un ingeniero industrial aupado por sus muchos méritos profesionales a un puesto de gran responsabilidad. Sabe que en una empresa, por mucho que hagas, está todo siempre por hacer. Y que la ilusión y el trabajo bien hecho son la clave del futuro. A este hombre entusiasta, competente y aguerrido no se le escapa que, habiendo llegado arriba tan joven, aún está en el primer peldaño de la escalera.

«HEMOS SIDO CAPACES DE ACORTAR, AÚN MÁS TODAVÍA, LA DISTANCIA CON EL MERCADO, ESTANDO MÁS CERCA DE LOS CLIENTES Y CONCESIONARIOS».

—Enhorabuena por su elección para liderar la cúpula de Doosan Bobcat EMEA, y de paso por el estreno de este edificio de la sede central en Dobris. Explíquenos estos cambios.

—Doosan compró Bobcat en 2007 a Ingersoll-Rand y ese año se inauguró esta fábrica para exportar equipos fuera de la región EMEA. En 2014 se construyó el Centro de Innovación. Teníamos muchos negocios en aquel momento, con fábricas en distintos puntos de Europa (Noruega, Francia, República Checa), oficinas comerciales en toda la región, incluyendo Dubai y África, concesionarios propios en varios países: Alemania, Francia, Sudáfrica... Era un portfolio muy fragmentado. Entonces iniciamos un proyecto muy importante: conseguir que la región a nivel financiero empezara a dar el resultado que tenía que dar y hacer un plan de desarrollo estratégico para posicionar las marcas que teníamos en donde queríamos que estuviesen. Hablamos de saber dónde queríamos posicionar Doosan, con la maquinaria pesada, Portable Power, con los generadores, compresores y torres de luz, y los equipos compactos de Bobcat. Dentro de Bobcat la producción estaba polarizada, por un lado la maquinaria ligera: miniexcavadoras y minicargadoras producidas en Dobris y con influencia de la marca madre en Dakota del Norte (EE.UU.); al tiempo, las telescópicas hechas en Francia, donde estaba la ingeniería y la fabricación; y luego otros negocios como las marcas Montabert, Geith, etc.

—¿Cómo salieron del atolladero?

—La sede central estaba en Waterloo, pero cuando empezamos a ejecutar el plan estratégico en 2015 para estar donde estamos hoy, empezamos a plantearnos si tenía sentido seguir en Waterloo y estar todos continuamente viajando dos o tres días a la semana a Praga. ¿Qué pasaría si trasladamos la sede central a Dobris?

—¿Y qué pasó?

—Pues que el Centro de Innovación se terminó se inauguró en 2014 y a la vez se abrió el training center, hoy Bobcat Institute. Estaba claro: a finales de 2016 se hizo pública la decisión de trasladarse a Dobris. Se planificó la operación, movimos personal, contratamos más personal en Dobris y estuvimos dos años trabajando y pasando frío en unas casetas de obra.

—¿Cómo se reestructura el grupo?

— La empresa madre Doosan decidió como corporación que el negocio Bobcat saliera a Bolsa en Corea. Se generó un conflicto de intereses y para evitarlo se separó como entidades legales diferentes a Doosan Heavy y su maquinaria de obras públicas y a Bobcat con sus equipos compactos. La primera es Doosan Infracore Europa, DIEU, con los equipos pesados de Doosan, y la otra Doosan Bobcat, con las marcas Bobcat, Geith y Portable Power. Ambas dejaron Waterloo y fijaron su sede central en Dobris.

Es importante saber que Doosan Infracore y Doosan Bobcat son dos entidades separadas con una empresa matriz: Doosan. Por tanto, hacemos cosas juntos y aplicamos las mismas políticas de recursos humanos, de desarrollo de personal, etc. Todas las unidades de negocio compartimos los mismos valores.

—Mismos valores corporativos para mundos diferentes...

—La industria compacta tiene una dinámica completamente diferente a la pesada, un ciclo de vida distinto, unas aplicaciones diferentes, y los concesionarios, que en la mayoría de los casos son distintos. El tipo de cliente, el tipo de aplicación, la estrategia de cómo llegar al mercado, el ciclo de vida de los productos... Cambiamos el enfoque y fuimos capaces de acortar, aún más todavía, la distancia con el mercado, en el sentido de estar más cerca de nuestros clientes y concesionarios. Entender mejor dónde están las oportunidades, dónde nuestros puntos débiles y tatar de trabajar para hacer crecer el negocio, como hemos hecho estos últimos tres o cuatro años, es la clave.

—¿Cómo ha sido ese crecimiento?

—Los últimos dos ejercicios han sido muy buenos, el pasado 2018 ha sido récord histórico para Bobcat, desde el punto de vista global, y también en la región EMEA. Hemos batido récord y la expectativa para este 2019 es volver a superarnos, tanto a nivel global como regional. Hemos crecido en un orden de magnitud de dos dígitos durante dos años seguidos, y este año, aunque no vamos a vender la piel del oso antes de haberlo cazado, estamos por encima del presupuesto establecido.

—Tal crecimiento no habrá estado exento de sacrificios...

—Evidentemente, ha tenido implicaciones personales y profesionales, ha supuesto reubicar a mucha gente y hemos tenido que emprender una nueva vida en Praga, como ya hicimos en Waterloo y antes en Dublín. Cuento con el apoyo incondicional de mi mujer y la ventaja de mis hijas, que son pequeñas y se adaptan a todo. Sin el apoyo de la familia sería muy difícil.

—El repique de campanas avisa de una vuelta a la recesión en algunas zonas, ¿puede influir esto en sus planes?

—No vamos a cambiar nuestros planes por el ruido y la incertidumbre que haya en el mercado. Aunque tratamos en lo posible de seguir los criterios de AEM o de Off-Highway, para entender la industria compacta debemos escuchar también a nuestros clientes, que son los que nos dicen lo que necesitan y lo que quieren. Ese es el enfoque que queremos darle al negocio.

—¿Cuál es la proyección para los próximos años?

—El crecimiento de dos dígitos en prácticamente todas las regiones, aunque algún país ha crecido más que otro, se va a ralentizar. Pensamos que el crecimiento acumulado en los próximos cuatro o cinco años, en toda la región EMEA, va a estar en el orden del 2%. Los mercados maduros como Reino Unido, Francia o Alemania no van a crecer de forma significativa.

—¿Cómo afronta Doosan Bobcat esta nueva situación?

—Nuestro plan es seguir creciendo en cuota de mercado, como así ha sido estos últimos años, pero como ese crecimiento no va a venir inducido por el crecimiento de la industria, noso tros, para hacer crecer nuestra participación, vamos a tener que ganar cuota de mercado de los competidores.

—¿Con qué armas piensa acometer tan complejo reto?

—Pues ha de ser, sin ninguna duda, a través de la innovación, la introducción de nuevos productos, la mejor cobertura de la red de distribuidores, la mayor proximidad al cliente...

«NOSOTROS NO VAMOS A CAMBIAR NUESTROS PLANES POR EL RUIDO Y LA INCERTIDUMBRE QUE HAYA EN EL MERCADO. DEBEMOS ESCUCHAR TAMBIÉN LO QUE QUIEREN Y NECESITAN NUESTROS CLIENTES».

—¿Cómo ve el mercado en la región que usted controla?

—La economía en Alemania se está ralentizando un poco. Sigue siendo la locomotora, aunque a bajas revoluciones, pero en el orden del 2% o el 3% seguirá creciendo. Esperamos que los mercados maduros crezcan muy poco en los próximos años.

—¿Qué cree que pasará en los menos maduros?

—En la Europa del Este, cuyo mercado ha crecido doble dígito en los últimos años, entendemos que va a seguir creciendo. Ahora bien, que vaya a ser del orden del 12%, 14% o 18%, creemos que no porque los fondos de la Unión Europea inyectados para desarrollar estos países probablemente no se van a renovar y algunas economías de la zona lo van a sentir. Aunque no haya un frenazo se va a ralentizar el crecimiento.

—Pasando a Oriente Medio, ¿cómo está el mercado?

—Puf... Hay muchísima inestabilidad geopolítica y todo lo que pasa allí está fuera de nuestro control. Lo mejor es llamar a los señores Erdogan, Trump, Putin y alguno más y preguntarles qué van a decir mañana. Porque los cambios son radicales de un día para otro. Durante la crisis en Europa, Oriente Medio siguió creciendo porque el precio del barril de petróleo subía. Para seguir la economía y la industria en la zona un indicador muy importante para noso tros es el precio del crudo, aunque no es el único. Recuerdo que hace dos años estábamos invirtiendo muchísimo en Catar, con nuestro concesionario allí, porque venía la Copa del Mundo de Atletismo, la Copa del Mundo de Fútbol en 2022, el proyecto de expansión del aeropuerto, las grandes infraestructuras para soportar esas actividades... ¿y qué pasó de repente? Pues que llegó el embargo. Y este sigue. Hacer planes en Oriente Medio es muy complicado.

—Pero ustedes siguen allí...

—Nosotros vamos a seguir presentes allí porque la región es muy importante, donde Bobcat es número uno y lo ha sido muchos años, pero la previsión que tenemos para los próximos cuatro ejercicios es que la economía ha tocado fondo y que poco a poco comenzará a recuperarse. Pero todo depende de lo que pase en Siria, en Yemen, etc. Son países muy difíciles.

—¿Y en el otro extremo de la región, todo un continente?

—La economía de Sudáfrica está sufriendo, pero es un mercado estable para nosotros y a pesar de los altibajos representa la mayor parte del negocio que tenemos en África. Una vez que descartas Sudáfrica, Marruecos, Túnez, Argelia y Egipto, lo que queda es un negocio a desarrollar en un enorme territorio.

—Hablando de la innovación que mencionaba usted antes, he visto aquí en Dobris productos de última tecnología que impresionan, como el control remoto a través del móvil...

—Este año hemos lanzado el control remoto de las cargadoras con un mando externo y hemos desarrollado, que se acaba de presentar, una innovación para manejar la máquina con el smartphone. Hay que descargarse la App, el cliente tiene un código que le da acceso a la máquina y la puede controlar con el móvil. Es la apuesta de Bobcat por las soluciones innovadoras.

—¿Están pensando también en la conducción autónoma?

—Bobcat está trabajando en esa dirección y tenemos un equipo desarrollando proyectos de máquinas autónomas para el futuro. Que luego haya o no demanda, el mercado nos lo dirá, pero tecnológicamente sí queremos ser pioneros.

—¿Cómo está el mercado en España, cuál es la previsión, considerando que se anuncia una posible vuelta a la crisis?

—La industria en España cayó más del 70%, mientras que en Europa conseguimos reequilibrar la cuenta de resultados y nuestros balances con lo que generábamos en Oriente Medio y África. Nos preparamos relativamente bien para pasar la crisis, aunque ha sido una época dura. En el mercado español la expectativa que tenemos para el año 2020 es que se mantenga plano, estable, que no haya una caída de la industria ni que tampoco siga creciendo. Va a ser un año de transición. El 2019, comparado con el 2018, ha sido un buen año y para Bobcat ha sido un muy buen año en varias líneas de producto.

—¿En cuáles, concretamente?

—En las minicargadoras de ruedas, que es el producto estrella de Bobcat, somos líderes del mercado. También hemos penetrado más en las minicargadoras de orugas. Y en telescópicas hemos hecho una progresión considerable. A día de hoy, nuestra cuota de mercado como marca, en total, es del 15,5%. Esa es más o menos también nuestra cuota de mercado en miniexcavadoras, donde ha sido un gran éxito la introducción de los nuevos modelos de la Serie R, entre 2 y 4 toneladas. De los modelos de 0,8 t, 1 t, 1,5 t y 2 toneladas mantenemos la generación anterior porque es un producto muy bien aceptado en el mercado, muy versátil y muy competitivo. Las excavadoras de 1 tonelada se venden solas. Yo estoy constantemente diciéndole a la fábrica cómo podemos ampliar un 10% la capacidad productiva de esa línea porque todo lo que fabricamos se vende. Y no solo en España, también en Europa tiene una gran aceptación.

—¿Qué tienen previsto para 2020?

—El éxito del lanzamiento de la línea R nos lleva a incorporar muchos de sus atributos, características y opciones a la nueva gama que introduciremos el año que viene en tamaños por encima de 4 toneladas: las de 5 y 6 t, y luego tenemos un proyecto especial para la de 8 toneladas. Lo que se ha hecho con las máquinas, tanto para las aplicaciones normales como para el alquiler, ha sido exitoso y muy bien recibido en el sector y nos ha permitido crecer en cuota de mercado.

—¿Cuáles son los retos a los que se enfrenta hoy un fabricante como Bobcat?

—No creo que sean diferentes a los que se enfrenta cualquier otro competidor. Por una parte, los últimos tres años hemos disfrutado de un mercado en crecimiento que se va a ralentizar, y todo va a girar sobre la calidad del producto que tengas y la calidad del servicio post-venta que seas capaz de dar. No hablamos solo de la atención técnica, sino de otros factores como cuál es el paquete postventa que me ofreces, qué tipo de garantía, qué tiempo de reacción si mi máquina se para, cuánto tardo en conseguir un repuesto, cuál es tu respuesta como marca cuando tenga un problema, etc.

—¿Considera la postventa un factor clave?

—Creo que la postventa va a ganar cada vez más peso específico a la hora de que un cliente decida si se va con una marca o con otra. La calidad del producto es importante, la prestación también, y el precio, pero la postventa será cada vez más decisiva a la hora de elegir.

«SIN SER ARROGANTES, BOBCAT ES LÍDER EN EL MERCADO DE CARGADORAS, TANTO DE RUEDAS COMO DE ORUGAS. TENEMOS MÁS DEL 50% DE CUOTA DE MERCADO, Y HAY MERCADOS EN QUE LLEGA CASI AL 100%».

—¿Y al alquiler, qué valor le otorga?

—Es otra parte importante para todas las marcas, el peso específico del alquiler. De hecho, la forma de comprar de los clientes está cambiando y vemos una clara tendencia: el cliente ya no está obsesionado con ser el propietario de la máquina, del activo, sino con el servicio que le da ese activo. Muchas de las discusiones comerciales se están moviendo del “dame algo” por comprar esta máquina a “cuánto me cuesta” por mes disfrutar del servicio que me da esta máquina. En ese sentido, tenemos una división para facilitar líneas de financiación a los clientes, de manera que sea más fácil para ellos adquirir las máquinas.

—Aparte de la postventa, la calidad, etc., ¿no le parece que el precio cuenta mucho a la hora de optar por una marca?

—Sí, pero ha de ser entendido de otra manera. ¿Cuál es el coste total de ser el propietario de esa solución o de ese servicio o de esa máquina? Es decir, no es solo la inversión inicial a acometer, sino cuánto me cuesta el mantenimiento, el servicio, cuánto me gasto en recambios en la máquina, con qué frecuencia voy a tener que cambiar y, muy importante, cuál es el valor residual de ese equipo en el momento que quiera renovarlo.

—La ecuación se complica...

—Nosotros acompañamos a nuestros concesionarios para que sean capaces de vender no solo los grandes atributos del producto, la buena calidad y la excelente prestación, comparado técnicamente con otros productos, sino también para hacer ver al cliente cuál es el coste real en la vida del producto y cuánto va a recuperar de esa inversión al final, y ofrecerle alternativas.

—Bobcat es sinónimo de calidad, pero además de mayor precio.

—Bobcat es una marca Premium, de alta gama. Nuestros productos tienen que estar posicionados al precio correcto y en función de la calidad y de las prestaciones que le damos al cliente. No vamos a entrar en una guerra de precios porque estratégicamente sería un error.

—Pero, insisto, a veces el precio es clave.

—No quiero corregirle, pero el TCO [coste total de propiedad] no tiene que ser más alto porque el precio de partida sea mayor. Le pongo un ejemplo. Ayer, un concesionario de Oriente Medio me dijo que vendieron 20 máquinas de la flota de alquiler. Tenían de media entre 6 y 7 años y obtuvieron un valor residual de recompra del 55%. Es decir, el cliente se gastó equis dinero hace siete años y después de haber utilizado las máquinas ese tiempo y alquilarlas, que no es lo mismo que si tú eres el propietario de la máquina, que la cuidas mejor y controlas su uso y su aplicación, las ha vendido y ha recuperado el 55%. Entonces el valor residual es altísimo, un dato que financieramente es muy importante a la hora de calcular el coste. Que el valor inicial del precio de partida que hayas podido pagar por una máquina haya sido un poco más alto que con otra marca, merece la pena si al final, después de siete años, recuperas el 55% de su valor...

—Es un buen ejemplo, sin duda.

—Con esto no quiero decir que todas las máquinas Bobcat tengan un valor residual del 55% a los seis o siete años; eso que quede claro. Es un ejemplo. Otro es que nosotros llevamos también grandes cuentas, es decir, como fabricantes vendemos directamente cuando la cantidad de máquinas es importante, cuando el concesionario no tiene la capacidad financiera suficiente o cuando el cliente quiere tratar con el fabricante porque considera que va a conseguir un mejor precio. Buscamos una solución en la que el cliente gane, nosotros como marca ganemos, pero nuestro concesionario, que nos representa en ese territorio, también gane. Una solución para todos.

—¿Funciona el sistema de recompra con las grandes cuentas?

—Pues hemos ido a grandes cuentas y les hemos dicho: ¿qué pasa si os decimos que estamos interesados en recompraros todo el usado que tenéis en la flota de alquiler, de por ejemplo 2 o 3 años, sin el compromiso de que por cada máquina que te compre me compres una nueva, porque eso sería un negocio fácil. Yo te recompro y luego tú haces lo que quieras. Pero resulta que nos han dicho: no, no me interesa porque el valor residual de las máquinas es alto. Ellos tienen un negocio dentro de su propio negocio, que es vender esas máquinas y recuperar una parte de la inversión. Y después ya decidirán si invertirlo de nuevo en Bobcat o no.

—¿En el sector del alquiler tienen volumen de clientes?

—Nosotros pedimos, incentivamos, invitamos, o como se quiera decir, a todos los concesionarios a que una parte de sus ingresos proceda de la actividad del alquiler. No aconsejamos a los concesionarios que el 70% de su facturación venga de la venta de equipo nuevo, un 10% de la venta del usado y el resto del aftermarket. Eso está totalmente desequilibrado. Tiene que haber un equilibrio entre el porcentaje que viene de la venta de equipamiento nuevo, de usado, que es una parte importante del negocio, de alquiler y de postventa, que ha de ser otra parte muy importante, sobre todo para estar preparado en las épocas de crisis, cuando no se vende tanto equipo nuevo.

—El repuesto ha salvado a muchos concesionarios...

—Si la población de máquinas que tienes en tu territorio es lo suficientemente grande y la tienes controlada y hecho el seguimiento que se debe hacer a tus clientes, esos ingresos recurrentes de la postventa te pueden permitir salir de un periodo de crisis o aguantarlo. Y además, en general, en la postventa los márgenes suelen ser buenos. Con lo cual, repito, venta de nuevo, venta de usados, postventa (recambios y servicio) y una parte importante de alquiler, que es un negocio en sí mismo.

—¿Lo entienden así los concesionarios?

—Es una de las cosas que intentamos que entiendan. Ellos son un pilar clave de nuestro éxito y les intentamos transmitir que el alquiler es un negocio en sí mismo y se tiene que gestionar como una cuenta de resultados independiente. Hay que ver una serie de parámetros, de indicadores diferentes a los del negocio de venta de nuevo, de usado o de postventa, porque hay que tener un ratio de utilización adecuado, un nivel de stock, saber a dónde van las máquinas, qué tipo de mix se tiene, etc. Intentamos el concesionario tenga al menos una persona especializada y que vea este negocio de una manera aislada.

—Tiene la ventaja de que el alquilador compra cantidad.

—Sí, lo que pasa es que muchas veces, para nuestros concesionarios tener una flota de alquiler es competir con sus propios clientes, que son alquiladores, y ahí está la zona gris en donde hay que saber gestionar el posible conflicto. No creemos en eso de vender mucho de una vez y cargarnos la relación con el cliente. Hay que pensar a medio y largo plazo.

—¿Qué hace Bobcat para estar al día en reglamentaciones de emisiones, etc.?

—Un gran esfuerzo que hemos hecho en ingeniería de aplicación ha sido convertir todas las máquinas que tenemos, sin excepción, de cumplir los requerimientos de Stage IV a Stage V, proyecto que se va a completar el año que viene con el lanzamiento de todos los modelos cumpliendo la nueva regulación.

«NUESTRA ASPIRACIÓN A MEDIO Y LARGO PLAZO ES SER EL LÍDER DEL COMPACTO A NIVEL MUNDIAL».

—Eso requiere unas fuertes inversiones, ¿no es exagerada tanta exigencia?

—No voy a entrar en cuestiones políticas ni a decir que no haya que reducir las emisiones de CO2, pero el esfuerzo económico y el coste de oportunidad que esto supone para una marca como Bobcat, o cualquiera de nuestros competidores, porque estamos todos en la misma situación, es grandísimo. Que este ciclo se repita cada cuatro años, desde el punto de vista financiero y económico consume una cantidad de recursos exagerada.

—¿Qué lugar ocupa Doosan Bobcat como fabricante?

—Bobcat, a día de hoy, sin ser arrogantes, es líder en el mercado de cargadoras, tanto de ruedas como de orugas. Tenemos más del 50% de cuota de mercado, aunque hay mercados en que llega casi al 100%. En Oriente Medio y África somos número uno en todos los productos. En Europa no, con la excepción de las cargadoras, pero vamos en la buena dirección en todas las líneas, incluso en telescópicas, donde Manitou y JCB siguen siendo más fuertes que nosotros. Nuestra aspiración a medio y largo plazo es ser el líder del compacto a nivel mundial.

—¿Y en España?

—En España, con la cuota del 15,5% en general, tenemos una posición fuerte y este año hemos sido líderes del mercado. No solo en minicargadoras sino también en miniexcavadoras en el rango de 4 a 6 toneladas, lo cual es muy importante.

GUSTAVO OTERO, CUESTIONES PERSONALES AL MARGEN

¿La República Checa es un lugar preferible a España para vivir?

—Como español y gallego, a España la llevo en mi corazón. España son mis raíces, mi familia, mis amigos de toda la vida... y el país al que siempre que tengo tiempo me gusta regresar. Dicho esto, la República Checa es un buen país para vivir. La calidad de vida es buena, mis hijas tienen acceso a una buena educación, mi mujer está contenta. Hoy, coger un avión ya no es un privilegio para unos pocos, como podía ser hace cuarenta años. Ya no se trata del emigrante que se va y vuelve, si es que vuelve, sino que nosotros volvemos a casa con mucha frecuencia, con lo cual la morriña gallega la vamos llevando bastante bien.

—¿Volvería a casa para quedarse si tuviera la oportunidad?

—Hoy por hoy no me lo planteo, estoy muy contento en la empresa, no por la posición que ocupo sino porque me identifico con los valores, con el trabajo, que disfruto mucho, me gusta venir a trabajar y me lo paso bien, tengo un equipo magnífico... pero eso no me impediría volver si el día de mañana Doosan Bobcat me dice: oye que te tienes que ir a España. Pues, sin ningún problema. Pero tampoco tengo esa necesidad imperiosa, ni yo ni mi familia, de regresar. Llevamos muchos años fuera y ya nos hemos acostumbrado.

—Sé que ha vivido en otros lugares y viajado por el mundo. ¿Aparte de España y la República Checa, de los países que ha conocido, cuál le parece más interesante para vivir?

—El mundo es una maravilla. Sería capaz de vivir en cualquier país, siempre con mi familia y siempre y cuando sea un país seguro y se respete la diversidad, que se pueda opinar de manera diferente, y donde haya un grado de libertad razonable. Los países con regímenes dictatoriales no van con mi manera de pensar.

—¿Y cuándo se jubile?

—A mí me gustaría jubilarme en España. No sé si sucederá porque nunca se sabe a dónde te va a llevar la vida.

—¿Qué importancia tiene la política?

—Es muy importante, sobre todo cuando estás metido en negocios, pues no puedes vivir al margen de lo que pasa en el entorno político porque lo condiciona todo. Cuando los políticos ponen barreras comerciales, nuevos costes aduaneros, etc., te están condicionando todas las decisiones que debes tomar o tener en cuenta. Al final, las decisiones políticas tienen implicaciones en los negocios.

—¿Sigue usted el ritmo político?

—Sí, de la mayor parte de los países de nuestra competencia porque debo tener entendimiento de lo que está pasando. Al trabajar en lugares tan dispares tenemos implicaciones legales, comerciales, fiscales... y la política va a influir en nuestros resultados del año y del futuro.

—Pero no le apasiona la política...

—Sinceramente, no.

—¿Qué tipo de lectura es su preferida?

—Voy siguiendo el rastro de mi mujer, que es la que me filtra los libros y me sugiere los convenientes. Mis periodos de lectura más largos son las vacaciones. He de admitir que en el día a día tengo poco tiempo, si bien leo mucho de temas especializados, técnicos y comerciales.

—¿Y de fútbol, cómo andamos?

—Me gusta mucho. Yo he jugado de joven y siempre me ha encantado, pero nunca he sido de los que se tira el fin de semana viendo partidos en la televisión. Me gusta ver un partido interesante y sigo de lejos las ligas principales.

—¿Algún equipo predilecto?

—Siendo de Redondela... el Club Deportivo Choco.

—¿Qué ocurrió el día más feliz de su vida, aparte del nacimiento de sus hijas?

—Que me casé con mi mujer. Aunque también merecen mucho crédito en hacer días felices mis padres y mis hermanas. En mi familia intentamos que cada día sea especial y que los días que estamos juntos sean de calidad. Hemos aprendido a decir “no” a pasar el tiempo en cosas que no nos aportan nada. Que el tiempo, al margen de fechas señaladas, sea de calidad y memorable.

—De no haber escogido este trabajo, ¿qué le hubiera gustado ser?

—Es una buena pregunta. Si nos basamos en los hechos soy de formación, o de deformación, ingeniero superior industrial y estudié esta carrera porque entendí que era una formación que me iba a permitir tener acceso a un trabajo, a desa rrollar mi vida profesional y tener un medio de vida, pero cuando hice la preinscripción en el COU, esta fue para estudiar en la Facultad de Medicina.

—¿Le imagino con una bata blanca y un fonendo, ¿qué pasó para cambiar?

—En la familia hay bastantes médicos y todos me decían: pero qué haces, estás loco, si esto es una lata, tienes que estudiar no sé cuantos años, no tienes el retorno que deberías, vete a hacer otra cosa... y al final me decidí por la ingeniería.

—¿Se arrepiente?

—No, no me arrepiento de ninguna de las decisiones que he tomado. Me gusta la medicina porque me gusta entender cómo funciona el cuerpo humano, aunque probablemente no hubiera sido un buen médico, como tampoco creo que haya sido un excelente ingeniero... Pero bueno, la formación de base me ha permitido entender ciertas cosas y me ha llevado hasta aquí. En ese sentido, no me puedo arrepentir .